חשיבות הגיבוי של השדרה הניהולית את המנהלים הקולטים עובד/ים עם מוגבלות

לפחות פעם בכמה שבועות אנחנו מקבלים טלפון מארגון שמבקש את עזרתנו לאחר שהניסיון שלהם לשלב אנשים עם מוגבלות בארגון לא צלח. כשמבררים את הפרטים מגלים שברוב המקרים השתלשלות האירועים חוזרת על עצמה וארגונים רבים בעצם מנהלים תהליך שנועד מראש לכישלון:
זה מתחיל בדרך כלל אופטימי – מתקבלת החלטה בארגון לגייס אדם עם מוגבלות, בדרך כלל לתפקידי כניסה. ההחלטה מתקבלת לרוב או ע"י ההנהלה או ע"י מנהל/ת משאבי אנוש בארגון שלמול עיניהם רצון להגיע ל 3% עובדים עם מוגבלות כפי שדורש צו ההרחבה. לעיתים ההחלטה מתקבלת בלי קשר לצו אלא במטרה לשפר באופן כללי את מידת הגיוון של עובדי הארגון. הנקודה החשובה היא שבדרך כלל ההחלטה אינה מתקבלת ע"י דרגי הניהול בשטח אלא ע"י דרגים מעליהם. דרגי השטח הם אלה שתפקידם לקלוט את העובד עם מוגבלות לכשתהליכי האיתור, מיון והדרכה יסתיימו.
ואז מגיע היום בו העובד עם מוגבלות, לאחר הקורס, מצטרף לצוות. לטובת הסיפור שלנו נניח שבצוות יש עוד תשעה עובדים, האדם עם מוגבלות הוא העשירי. עובדים רבים עם מוגבלות מגיעים לעבודה לאחר שנים של אבטלה ומטבע הדברים הביטחון העצמי שלהם בשפל והחרדה הכללית בגאות. אלה עלולים לגרום להססנות, פגיעה ביכולת קבלת החלטות ובזיכרון, ובגדול גורמים לעקומת הלמידה להיות מתונה משמעותית בהשוואה לעובד שעבר מעבודה אחרת לאחרונה, ואינו זקוק לזמן הסתגלות. המנהל מגלה מהר שהוא נדרש להשקיע הרבה זמן בחניכה צמודה לעובד החדש, המתקשה לתפקד באופן עצמאי, ואפילו חברי הצוות האחרים נדרשים לתת כתף בחניכה ובעומס המטלות. נוצר מצב בו תשעה אנשים (שגם צריכים להקדיש מזמנם לחניכה) נדרשים לעמוד בייעד שנועד לעשרה אנשים – מה שהם לא מצליחים לעשות. המנהל מתחיל לקבל איתותי לחץ וחוסר שביעות רצון מהמנהלים מעליו, אבל הוא והצוות לא מצליחים ליצר יש מעין, והם אינם עומדים ביעדים בהינתן המצב הקיים. הפגיעה ביעדים לא רק מביאה איתה לחץ מצד המנהלים אלא גם מייצרת "נפגעים" בקרב הבונוסים של המנהל ושל הצוות. אילו היו ממשיכים בחניכה, בעוד מספר שבועות העובד היה מגיע ליעדים ומפתח עצמאות (לפחות ברוב המקרים). במציאות, אין לאף אחד את הסבלנות הזאת, הם לא נערכו ולא הוכנו כיאות אליה, ולכן עד מהרה כל רצון טוב של השטח לקלוט אנשים עם מוגבלות נעלם כלא היה.
המטה לשילוב אנשים עם מוגבלות (משרד הרווחה זרוע תעסוקה) מפצה מעסיקים בדיוק בנושא זה. לטובת חישוב גובה הפיצוי סופרים 15% מעלות שכרו של המנהל למשך שנה – במידה וקלט לצוותו עובד אחד עם מוגבלות. ז"א שגם לדעת המדינה, מנהל הקולט עובד עם מוגבלות הולך לאבד כמעט יום עבודה בשבוע לאורך השנה הראשונה להעסקת העובד עם מוגבלות.
לכן אי אפשר לצפות מהמנהל הישיר שיעמוד ביעדים כאשר הוא עצמו 'מאבד' יום בשבוע ובנוסף אחד מעובדיו משתפר בקצב קבוע אך איטי והדרגתי.
ההמלצה שלנו:

1. לא להלחיץ ולא לפגוע (בבונוסים, שכר או זכויות) במנהל ובצוות במהלך חודשי האון בורדינג (On boarding). במקום שמנהלי השדרה הניהולית ישאלו למה לא מגיעים ליעדים, עדיף שיבררו מה שלום כולם ואיך אפשר לעזור.
2. שאנשים עם מוגבלות יכנסו מחוץ לתקינה למשך שלושה חודשים או הגעה לפריון רגיל – הראשון מבניהם.

כשאנשים נאבקים להגיע ליעדים וסוף כל סוף מצליחים – הם לא עוזבים כל כך מהר. בימים בהם קשה למצוא ולשמר עובדים למגוון משרות כניסה במשק, חשוב לפתח שדרה של עובדים שנשארים להרבה זמן, מעריכים את ההזדמנות ועזרה שקיבלו והם לויאליים מאוד. אוכלוסיות מוחלשות בכלל ועובדים עם מוגבלות בפרט יכולים להוות מרכיב מרכזי בשדרה שכזו ולהוות ממש עוגן תעסוקתי עבור הארגון.